张润钢：下半年的饭店江湖会依然热闹

此文是张润钢在6月22日第十八届中国集团化发展论坛上的讲话，对《中国饭店管理公司（集团）2020年度发展报告》进行了全面和深刻的解读。第一部分较为详实地介绍了疫情下中国饭店集团化发展的进程，在规模、品牌、区域等方面呈现较佳走势，具有很强的历史和资料价值；第二部分从市场、事件、星评和数字化四个方面对当下行业进行了分析。2021年是回顾与发展的一年，文章特别提出“数字化进程是否是集团化发展的第四阶段”这一议题。

第一部分：报告解读

参与2019年统计的饭店集团共70家，2020年这个数字有所增长，达到73家。其中新增6家饭店集团，分别是万豪、丽呈、江西沁庐、海航、曙光、世贸喜达等，比较引人注目的是万豪，其原因是它的体量很大；减少了2家集团；另外，浙江的浙旅蝶来和雷迪森进行了合并，经过一番加加减减，最后的结果是净增了3家。

基于这样的原因，在做年度数字对比时大家会发现有并排两个图表，一是与2019年报告数字的简单对比，二是考虑到参与集团变化后修正的数字。前者延续了前一版报告的严肃性，后者则更利于做动态分析。

2020年参加统计的饭店集团数量变化情况

一

集团规模与品牌

（一）2020年73家集团的规模排位

2020年在规模发展上有以下几点值得重视：

第一，尽管遭遇了严重的疫情，但是在中国市场上饭店集团的规模发展成果仍然可圈可点，比预期好。2019年行业整体客房数量比前一年增长了40万间，2020年比2019年增长了36万间，总量上差距不大。当然，还要考虑到万豪带入的10万间客房的增量与2019年不具可比性，即使这样，26万间客房的增量在如此严峻的疫情期间也是一个了不起的成绩；

第二，一直在排位中处于第一梯队的三个头部企业在2020年发生了明显的分化。锦江仍然以80万间客房的总量排名第一，华住是60万间，首旅是40万间，三个集团之间基本都是20万间客房的差距，而在2019年他们之间还相对胶着；

第三，第一梯队和第二梯队的边界已经不再那么清晰，第三的首旅和第四的格林之间的差距不到9万间，而2019年这个差距是14万间；

第四，原本在排位上不是很靠前的一些集团，2020年客房数量有了较大的增长，其中有4个集团的客房增长都超过了1万间以上。

73家集团按照规模排名表

我相信第一梯队的分化，一、二梯队边界趋向模糊这两个现象有可能会持续。

“超过10万间客房集团的三年统计情况表”清晰地展示出了从2018年到2020年头部集团规模进展的状况：锦江由75万间增长到80万间，华住由53万间增长到60万间，基本上都是五六万间的客房增长。首旅步伐过缓，只增长了不到1万间客房。处在第三的位置，首旅与第二名的差距在逐步拉大，而与第四名的领先优势在明显缩小。

大家都清楚，规模的变化是表象，是结果，快也好，忙也罢，其中都有背后内在逻辑起作用。关键是我们能否准确地认识它，有没有能力去改变一些需要改变的地方。

超过10万间客房集团的三年统计情况表

（二）有限服务及全服务饭店

一直有一种说法，就是用有限服务和全服务来区分饭店有些粗糙。这种说法不无道理。但在实际操作中，要想做进一步细分也非易事。各个集团对奢华、豪华、高档、中端的划分标准并不一致，如果按照各集团自己的划分，基本不具可比性；如果报告的编写人员进行改动，似乎也不大妥当，最后还是只能用有限服务和全服务作区分。

我们看到有限服务饭店持续近三年来都在增长，但是增幅在逐年放缓。全服务饭店方面，2019年比2018年出现了将近4%的下降，但是在2020年出现了3.4%的增长。记得去年的集团化论坛上，我就预测高端（全服务）饭店接下来会有一个新的发展高峰，从2020年的运行实践看，这个预测还是靠谱的。

2020-2018有限服务及全服务饭店发展示意图

（三）区域布局

集团在区域布局的结果与前几年相比基本没有变化，华东最热，增长第一，达到了38%，然后是华南、华北。

2020年饭店区域布局表

在2021年准备开业饭店的区域布局方面，这七个区域排序仍然没有变化，华东地区仍然以36%遥遥领先。但是根据浩华发布的2021年第二季度的景气指数调查，会发现一直被看好的华东地区，居然是-19的结果。华北地区也不太乐观，东北地区更加麻烦，只有西南和西北是正值，这对于各集团考虑未来在区域布局决策时还是有一定的参考价值。

2021年准备开业饭店信息表

（四）品牌发展

对比2019年，2020年豪华型品牌所占比率没有什么变化，高端型由28.1%涨到了33%，延续着扩大的趋势，尽管比较缓慢；中端和经济型都在收缩，分别由34.4%缩减到32.2%，由18.1%缩减15.5%，这也勾画出了不同档次的饭店在未来一段时间内的发展热度。

2020年品牌档次分布

再看一下各类型品牌的增长率，我们主要看右侧校正后的。其中，中端酒店的品牌增长由2018年的30.5%，下降到2019年10.4%，2020年进一步降到4.7%。经济型和豪华型则是起起伏伏，动荡不定。只有高端这一块，由2018年的5.8%上升到2019年的10.2%，在2020年更是达到了19.9%。

这也从另一个角度提示我们注重高端市场。

各类型品牌增长率

（五）会员

下图展示的集团会员活跃程度，都是各个集团自己提供的，姑且观之。同时提供我从其他渠道获取的关于集团会员活跃度的资料，是否准确也无从考证。两组数字大家可以对比着看。

2020年饭店集团会员活跃分布图

二

人力资源

（一）薪酬

2020年，集团所属饭店管理人员，特别是高层管理人员的薪酬水平差异呈现明显的阶梯状，豪华型饭店总经理平均年薪59万，经济型17.8万。但基层员工层面的收入差距微乎其微，奢华型饭店基层员工收入人均是5.4万，经济型是4.1万。看来，高端饭店的薪酬优势主要集中体现在高管人员身上。

2020年集团各档次成员饭店员工平均工资水平

尽管有疫情因素，集团外派人员中总经理的薪酬比2019年还是略有增长，涨幅约为1.5%。但员工收入却明显下降，降幅超过13%。

疫情下总经理的薪酬微涨，基层员工的薪酬骤降，这是2020年集团员工薪酬的一个突出特点，在此背景下，员工的冷暖需要引起更多关注。

集团外派人员平均薪酬情况

（二）用工

随着饭店档次的逐步升高，实习生所占比重越来越大，其中奢华酒店实习生所占比重已经达到了8%。听说一些奢华饭店服务质量的起伏与实习生更替节点存在着极大的关联性，面对这一客观存在，确实不知道该说些什么。

集团各档次成员饭店员工用工性质占比图

（三）离职率

基层员工是离职率最高的，但是在不同类型的饭店里会有一些变化。值得注意的是，尽管有疫情的影响，但是2020年因疫情导致裁员所占的比重并不十分明显，经济型饭店可能稍微明显一点。相反，员工主动辞职或者其他原因裁员所占的比重更大。

集团各档次成员饭店员工离职率示意图

集团各档次成员饭店员工离职原因占比示意图

三

绿色饭店建设

2020年，有55.1%的酒店增加了绿色投入，投入与上一年持平的占24.5%，还有20.4%左右的酒店减少了绿色发展方面的投入。

2020年饭店集团绿色发展投入情况

绿色发展制度的实施，在项目的排列上2020年和2019年还是有一些变化。

2020-2019年饭店绿色发展制度实施对比

2020年绿色发展制度的回报较2019年在项目的排列上也发生了一些变化，具体细节如下。

2020年-2019年饭店绿色发展制度的回报

四

科技投入

2020年基本上各集团延续了2019年的态势，有72.9%的饭店集团增加了科技投入。有91.5%的饭店集团计划在2021年增加投入，8.5%的集团不准备增加投入。可以看出，大部分集团在这方面的预算还是做了比较充分的准备。

2020年与2021年饭店集团科技投入对比

在智能技术投入方面，2020年比2019年有明显增长的项目是物联网技术（智能客房）和机器人服务，其他方面的投入都有下降。具体关注的智能技术方面，小程序排第一，物联网（智能客房）排第二。

2020年与2019年集团智能技术投入对比

2020年智能技术的应用情况，出乎意料的是，最靠前的是证件识别和公安接口。

2020与2019年智能技术的应用情况对比

与往年一样，报告最后一节是资本市场。但由于疫情，2020年上市公司的股价受业绩影响都出现了大幅下跌。这种情况下，再做市值、平均每间客房的价值等分析意义就不大了，这一节也就不再费口舌了。

第二部分：展望2021

一

市场逐步趋暖

根据浩华管理顾问公司近期发布的《2021年第二季度中国酒店市场景气调查报告》，市场景气指数已经回升到-14，攀升到疫情爆发以来的峰值。记得第一季度的指数（-47）发布时，很多酒店人心里都一沉，本来是一直回暖的趋势，结果因为去年末、今年初的疫情又掉了下来。好在经过这小小的一跌后，又继续好转了。

最近我在全国各地调研走访，感到整体情况还是不错的，如果没有太极端的因素，市场预期总体向好，这对于酒店人是个好消息。

2020年二季度浩华市场景气指数预测图

另外从文化和旅游部近期发布的全国星级饭店经营情况的数据来看，星级饭店复苏态势也较为明显。因此，不管是商业调查，还是政府统计，基本可以给出市场情况趋好这一结论。

2021年第一季度全国星级饭店经营情况平均指标比较
资料来源：文化和旅游部

二

集团进入2021年后动作频频

进入2021年后，一些集团的动作值得关注：比如1月份东呈集团和美团的合作，是线上、线下知名企业合作的最新尝试；3月份华住和融创的联姻，透露华住要向高端发展的强烈信号；5月份开元私有化，董事会、管理层大换血，开元未来怎样发展,也值得行业留意。3月份还有一个事情就是锦江换帅。按理说综合型集团总部掌门人更替对单一业务板块的影响，似乎不该是压倒性的，但由于国企集团特殊的决策机制和管控模式，在一个大的综合性的集团里某一个业务板块发展基本上完全取决于总部一把手的思路和水平。

相信在即将开始的下半年，饭店江湖会依然热闹。

三

新星评的修订与思路

三月初，文化和旅游部正式委托全国星评委完成新版星级饭店标准修订工作。长期以来，业内同仁一直都在关注星评标准修订和相关工作，在此我也想以全国星评委负责星级标准研究专业委员会副主任的身份，利用这个机会把相关情况向大家做个介绍。

（一）修标工作所处的行业背景和挑战

清晰准确地认识此次修标所处的背景十分重要，离开对背景的准确认识和判断，就一定会偏离方向，就有可能只见树木不见森林，工作质量也就无从谈起。

自2010年至今，中国饭店行业发生了历史性的变革，这10余年的变革程度远远超出1988年星级标准出台至2010年间20余年变化的总和。变化主要集中在以下几个方面：

第一，行业诞生了新的业态——OTA，并已经成为行业的重要组成部分。今天我们再讨论饭店的星级标准时，已经很难完全忽视OTA的存在；

 第二，品牌的作用极度彰显。很多年前，星级标准是消费者选择酒店时首要（甚至是唯一）参考。而今天，消费者已经更习惯通过品牌（也包括网评）来认知酒店，星级所起的作用似乎可有可无；

第三，很长一段时间以来，饭店服务质量不断下滑，特别是频繁出现的卫生门更是每次都拉上“五星级饭店”做陪衬，凡此种种，使得星级的含金量不仅在饭店消费者，甚至在全社会都大打折扣；

第四，整个行业的经营业绩都不理想，不少酒店或集团甚至持续亏损。而现有星级标准中还存在不少对投资和运营成本有很高要求、但并不产生经济效益的规定，实际已经成为饭店的沉重负担。

这些因素叠加在一起，使得星级在行业里被认可的程度已经下降到很低的水平，饭店参与评星的热情持续衰减，这一点在经济发达地区表现得尤为强烈。

所有这些因素都构成了此次重新修改星级标准面临的严峻挑战。

（二）星标修改的总体设想

星级标准分为四部分：

第一部分是总则，囊括了所有星级饭店必须遵守的准则，自然也包括现在党和政府特别提倡的社会主义核心价值观、文旅融合、节约粮食、食品安全等内容；

第二部分是附录A，俗称必备项目检查表，就是申请相应星级时必须要达到的条件；

第三部分是附录B，俗称打分表，这里罗列了所有可能给分或者扣分的条目；

第四部分是附录C，是对申请评星饭店在服务质量方面的考核。

附录A的修改思路：

一是要尽量简化。比如，现行标准要求五星级饭店要有一个咖啡厅，一个中餐厅，还要有西餐厅，一级特色餐厅等等，这么多的餐厅，投资需要不少钱，运营成本也是负担。过去经济短缺年代时要求五星级饭店做到大而全，有其合理性和必要性。现在社会上可替代的产品如此丰富，这种要求就需要与时俱进地调整了。客房种类也需要考虑做减法，比如对套房种类的规定，应减少脱离实际的要求。还有一些现在客人根本不大在意的条款，但却需要或大或小的投入，凡此种种，都应该尽量简化；

二是完善一些具有较强针对性的要求，特别是体现便利性和舒适性的条款。比如开关、插座等，应该有更加专业、更加细腻的要求，这些方面正是传统星级饭店长期忽略的内容，甚至比不过很多经济型饭店；

三是有利于降低运营成本，对一些服务功能的要求应更加灵活、合理，让饭店在保证服务质量的前提下，在灵活用工方面具有更大的操作空间。视具体情况，某些规定必须提供的服务项目，可调整为“应客人要求提供”，以便于饭店按市场需求灵活处理。

附录B的修改思路：

一是尽量突出核心产品，比如客房、前厅、餐饮等，在此基础上，还要突出核心产品里的核心要素，比如客房里的床及床上用品、淋浴等客人使用频率高，且最影响体验的内容。餐饮项目中不能仅仅关注就餐环境，更要关注出品，特别是早餐出品等；

二是文字的表述，条款的文字要力争清晰、明朗，不能过渡依赖“释义”，凡是可以在标准条款中表达清楚的就尽可能不去做释义；

三是分值的确定，把钢用在刀刃上，把分数向核心条款倾斜；

四是要做好权重评估和决策，在突出重点的同时，也要统筹兼顾。

附录C的修改思路：

附录C是用来检查服务质量的。原来的做法是一个星评员通过现场几个小时的检查，最后确定分数。大家知道，服务质量的体现需要持之以恒，某个点上的东西往往并不能说明全过程，这也是传统附录C的明显短板。今天消费者选择消费场所，几乎都是通过查网评后再做决策，网评的作用已经彻底颠覆了曾经的《宾客意见书》。因此也就有了采用现场评价+网络评价的呼声，以此来取代传统的现场打分的单一模式。有人说网评难免失真，此话不假，但也有人说，传统现场检查失真程度更高，此话更是真理。当然，二者结合的机制该如何设计，这恐怕是个重要课题，目的就是尽可能趋向客观、真实。这也是需要我们认真研究的。

总而言之，此次修标应该着眼于实现几个目的：

一是应被行业广泛认可，这就需要新标准尽可能的贴近行业；

二是要发挥好标准的专业引领作用，让企业感觉到能起到帮手作用；

三是要着眼进一步壮大星级队伍，要研究如何用市场化的手段吸引更多的饭店愿意参与评星。比如，对中低端酒店，能否将商业品牌认证与星标认证结合起来，凡是认证过的挂某商业品牌的饭店自然就是某个星级的饭店；

四是通过利益诱导机制，吸引更多的饭店参与评星。比如通过与渠道商的合作，为参与评星的饭店提供营销便利。

四

数字化

首先声明，我是数字化业务的外行。在此，仅仅是把自己的一些学习心得与大家分享。

现在很多人说起数字化，都觉得是个很高深的命题。其实，数字化已经并且将持续在全社会发生。比如说，以前大家有什么意见和观点都会写下来，然后由报纸或杂志进行传播，这是在物理世界发生的事情（这里所说的物理世界是相对于数字世界而言的。也有人将其分成现实世界和虚拟世界，或称为线下、线上）。后来有了数字技术，信息的传播便有了在虚拟世界进行的可能，于是就有了我们每天通过微信获取的信息会远高于报纸、电视的现实，于是也就有了网络围观。

前些年，大家都把美国前总统特朗普的推特治国当作笑料，觉得这个老头不靠谱。其实也有其道理，就是他的意见通过数字化的手段可以快速、直接地到达基层老百姓那儿（那些人是他重要的选票来源和支撑力量），所以他在推特上的一番煽动，白人蓝领就把国会给攻陷了，这实际上就是数字化给社会治理带来的变化。

数字化在饭店业也有很多案例，比如说过去对饭店的投诉都会随着时间的流逝而消失，一张宾客意见卡，客人填完走人后，也就那么回事了。而今天由于有了数字技术，宾客意见会永远的留存在那里，甚至还包括你对待客人意见所采取的态度。这就是数字化给饭店管理带来的新课题。

最近行业都在谈数字化，但对于什么是数字化，似乎仍然有点云里雾里。于是我努力在各种文献里面寻找数字化的定义，终于找到了一个：数字化是把人们需要的信息在获取后存在一个特定的介质上，使得信息本身与这些信息所描述的实体分离开来，进而被大规模、高效地处理后又被传递回人们所使用的终端，并被进一步利用的过程。这个定义是否正确，请大家研判。

数字化和数据是不是还存在着一定区别呢？我感觉数据的利用可能只是数字化过程的一个组成部分。数字化的作用是什么？我看到了这么一个描述，就是要把割裂的数字世界和物理世界打通，实现线上线下更好的衔接。

有人说数字化实际上是一个商业概念，而不仅仅是技术概念。这个认知我觉得有道理。数字化确实是一个商业概念，当然它是一个充满了技术的商业概念。

综上，数字化应该是通过手机（其特点是移动，而且上面还有一片“云”），将现实的物理世界和模拟的虚拟世界有效打通。我们看到数字化颠覆了很多东西，比如说固定电话、照相机、手电筒、旅游代理、参观指南、报纸等。现在我们似乎获取信息的第一手段不是报纸和广播，而是手机。于是有人就说，社会中的一切都会被数字化，进而产生一些前所未有的社会现象。如果这么判断的话，就是说数字化几乎无孔不入，就像当年发明了电以后，电可以进入我们生活、工作的各个领域。

我最近读了一本书，书名是《商业模式创新—企业数字化转型之路》。书中提到数字化进程要分五个阶段：朦胧期、反应期、进展期、沉浸期、成熟期。饭店行业现在可能刚刚进入这个朦胧期，后面的事离我们还挺远。

我摘了书中的几句话跟大家分享，对初步理解数字化可能有一些启发意义。

“数字化变革重塑了企业商业模式、顾客或用户体验和运营流程，将顾客与你的品牌、商品和服务紧密关联起来。”

“数字化变革的核心基于一个不变的事实：如果你所专注的并不是用户真正的问题或需求，无论你做了什么、用了什么技术，都是无关紧要的。”

“数字化变革就是重新构思并重新创造用户体验的过程。”

   “ 《福布斯》杂志和麻省理工学院数字化模式研究中心调查了全球400多家大型主流企业发现，数字化领导者比非数字化有更大优势。分析表明，数字化企业盈利能力比行业平均水平高出26%，市场价值高出12%。同时，数字化企业利用现有的资源多获取了9%的收入，并且效率更高。” 由此提出一个说法，“判断一个企业的前景要洞悉其数字化了什么”。

不久前，石基等六大机构联合发布了《中国酒店业数字化转型趋势报告》：一是提出数字化过程中两个重要的内容，即：平台与数据，我很赞成这个提法；二是讲中国目前酒店业处在数字化进程的第二个阶段和第三个阶段，我觉得可能部分企业是处在这个阶段，但是总体上好像还是差距较大，很多企业，特别是领导层实际还处在朦胧期；三是提出了在推进数字化的过程中的五大困局，比如说中国酒店数字广告投放依然以OTA为主，酒店PWS云化率仅为35%等等；四是提出了数字化转型面临的主要挑战，其中最大的挑战是适用性及规模化使用。

石基：数字化的部分阶段

环球旅讯也提出了数字化面临的主要挑战，其中排在第一位的是缺乏数字化转型的人才。我倒是觉得最大的挑战是企业的决策者对于数字化还没有一个基本的认知，如果这个问题不解决的话，有专业人才可能也推不动数字化的进程。这就像我们要在物理世界建一个饭店，酒店的开发商需要对饭店有对清晰的预期，比如是什么档次的？多大体量？里面布局如何？甚至一些具体的产品要求等。但是甲方不是专业人员，不会画图纸，这就要找设计师来完成相关技术工作。在数字化变革的过程中甲方是谁？一定是企业的最高首长，乙方是CTO或者CIO。在这一过程中，如果最高决策者没有一个清晰的构思，缺乏基本的认知，而只是要求技术人员拿出方案，让工程师来主导数字化转型或叫数字化变革，那是不可能取得预期成果的。

数字化转型面临的主要挑战
资料来源：环球旅讯

讨论数字化，最后还是要回到行业自身。回顾中国饭店集团化的进程：1985年上海锦江集团的诞生开启了中国集团化的进程，这是中国集团化发展的第一个里程碑；第二个里程碑发生在差不多2000年，随着如家、锦江之星的问世，中国拥有了系统性内涵的本土酒店品牌，成为品牌建设的元年；第三个里程碑是大约10年前，在品牌铺天盖地出现后，发现不少“品牌”实际上是有牌没品，或者是有集团无支撑。这个时候饭店集团开始做系统。大约从10多年前我就开始呼吁，连锁发展的原理有点像复印机，是一个母本的不断复制。复印机需要有一套仪器，这套仪器对从事连锁经营的饭店集团来讲就是管理系统。这些年我们各个饭店集团在系统建设上已经取得了明显的进展，大体上走过了三个里程碑，那么下一个是什么？有可能是数字化变革。

推进数字化首先要解决这几个问题：首先“是什么”？把数字化的概念搞清楚，目前我们对数字化的认识远没有达到对品牌化的认识和对集团总部系统建设的认识。然后再搞清楚“为什么”？最后才是怎么做，这三个问题是首先要解决好的问题。

大家都知道，人类社会经历了农耕时代，后来以英国工业革命为代表经历了工业时代，有人说第三个时代将是数字化和新能源的时代，显然，数字化已经被提到相当的高度。历史告诉我们，大的技术浪潮到来时，原先领先的企业未必都能把握住机会，创业公司反而更有机会。

今天在座的都是中国饭店集团化运作的领导者和实践者，我想你们应该是饭店数字化进程中的生力军和主导力量，因为只有集团特别是大型集团才能更具备实力，单体饭店在这种操作中会十分困难。

另外，我还不止一次听到了“数字化生态”的提法。回到行业，是不是提示我们在推进数字化进程的过程中，除了每一个集团自身的努力以外，还需要集团之间合作和协同，这一点也请大家认真思考。

最后我想说，未来的三到五年是中国饭店集团发展十分重要的时期，前三步我们已经走过了，第四步很关键，将关系到行业是否能够摆脱被动，愿大家共同努力，再创辉煌。

*本文由记者高善萍、王云静、张佳舵根据文字记录整理，并经作者本人审阅。