迪斯尼的挫败之旅

　　拯救行动

　　在第一个财政年度内，欧洲迪斯尼乐园每天损失超过250万美元。但情况并不像统计数据显示的那样可怕，实际上，欧洲迪斯尼乐园仍然产生了营业利润，只不过非营业成本支出使其出现了较大的赤字。

　　欧洲迪斯尼乐园花了20个月才平息那些风波，并调整各种错误的估计，主要是对宾馆房间需求量与欧洲人花多少钱住宿、吃饭与购买迪斯尼商品意愿的错误估计，乐园的运营状况也得以逐步改善。

　　到1994年初，欧洲迪斯尼乐园变得更能为人们所接受。一些酒店房间减了价，例如，从每天的76美元减少到51美元。10美元一件的T恤衫与5美元一套的蜡笔取代了昂贵的珠宝。奢侈的点餐式餐馆改成了自助式餐馆。淡季时的门票从38美元降到30美元。并且由于实行流水线操作与减少了900多个工作岗位，经营成本也降低了7%。

　　效率与节约成了欧洲迪斯尼乐园新口号。商场里的商品从30000种削减到17000种，剩余的都是纯粹的美国迪斯尼产品(公司原本以为，欧洲人更喜欢精致的商品，而非绚丽俗气的米老鼠纪念品，事实并非如此)。欧洲迪斯尼乐园提供的食品种类也减少了50%以上。

　　迪斯尼管理层希望通过将酒店出售给私人经营，而减少沉重的利息负担。但是，这些酒店的入住率只有55%，这对于投资者来说，实在没有太大的吸引力。而且，乐园到巴黎市中心仅需35分钟，这样许多游客就住在城里了。

　　分析人士在讨论是否彻底放弃欧洲迪斯尼乐园的时候，忘记了奥兰多的迪斯尼乐园原先也曾如此的令人失望，其成本比预期的要高，而游客人数却比预计的要少。但奥兰多迪斯尼乐园后来成了北美利润最丰厚的旅游胜地之一。

　　修正管理方式

　　近年，香港迪斯尼也面临巨大问题。2010年1月，香港旅游发展局主席田北俊指出，在约占1/3的内地游客中，广东游客占了一半。估计在上海迪斯尼营运后，访问香港迪斯尼的游客将减少20%。2005年开幕的香港迪斯尼所面临的问题，并不仅仅是开源节流吸引游客这么简单，自身产品的先天不足仍然是症结所在。香港迪斯尼是全球最小的迪斯尼，为了增加更多的娱乐内容和吸引力，扩建似乎是唯一的选择。

　　2009年7月，特区政府的迪斯尼乐园扩建计划曾在香港引起热议，当时争论的焦点之一是，特区政府投入大量资金而回报到底有多少?现在看来，2009年度财报可能让投资者信心大失。

　　从巴黎迪斯尼乐园获得的经验很管用：尽量减少固定成本，并尽量延长游客的游览时间。切忌自大，特别是在处理新问题与面对新文化时。法国人生性敏感，而迪斯尼的高管们通常粗鲁急躁、反应迟钝与傲慢专横，这就不可避免会产生冲突。迪斯尼自以为是的态度让人反感，而且加深了计划执行与运营的难度。对于任何疑问或建议，答案总是千篇一律：“按照我们说的去做，因为我们最专业。”

　　我们常常发现，伟大的成功总是难以持久，它们缺乏使之持续的力量。在某些时候，成功的模式不是消失了，就是被遗忘了，再或者就是不够完美。而在某些时候，则是企业的成长，超出了企业创始人的能力范围。虎视眈眈的竞争对手，经常会隐藏起来，并时刻准备从对方的失败中获得利益。就像我们在欧洲迪斯尼乐园案例中所看到的那样，它固步自封，没有重视改变观念，不愿修改陈旧的成功模式，使得公司在不同环境下的发展，变得更加困难甚至十分冒险。

　　欧洲迪斯尼乐园为什么不定一个可以让单位利润最大的价格呢?当然，它的不幸在于，精明的欧洲人通过节省的方法巧妙地避开了高价格，而严重的经济衰退无疑又让其情况更加恶化。